Tekst
Text English
Wideo
Prezentacje
Materiały
Literatura
Narzedzia
Twój biznes
Powrót

Aktualności

Uruchomienie firmy - i co dalej
Tekst
 


  1. Początkujący przedsiębiorcy oczekują, że po okresie największych trudności w fazie rozruchu, skala problemów, z którymi będą musieli się borykać ulegnie wydatnemu zmniejszeniu. Rzeczywistość jest jednak inna. Problemy, trudności i zagrożenia nie znikają ale mają jakościowo inny wymiar. W niniejszym odcinku skupimy się na specyfice zagrożeń,  występujących w fazie przyspieszonego wzrostu.
  2. W stadium przyspieszonego wzrostu nie mana ogół  zagrożenia spowodowanego brakiem popytu. Pojawiają się natomiast nowe problemy związane z koordynacją dostaw, potrzebą rozszerzenia kontaktów z nowymi partnerami handlowymi czy rozpoczęcia tworzenia własnej sieci dystrybucji w skali ponadregionalnej czy wyjściem na rynki międzynarodowe.  Nowe możliwości zbytu tworzą swoistą presję na natychmiastowe działanie, podejmowanie różnokierunkowych inicjatyw – wszystko to w poczuciu zagrożenia, że jeśli nie będziemy działać szybko, zostanie utracona niepowtarzalna szansa zaistnienia na rynku.
  3. Sukces rynkowy, jakim jest niewątpliwie rosnący popyt na towary i usługi oferowane przez firmę, rodzi naturalną skłonność do dyskontowania dotychczasowych osiągnięć. Może nadszedł czas, by zacząć konsumować zyski, zamiast reinwestować je z przeznaczeniem na rozbudowę sieci zbytu? Czy po niezwykle wyczerpującym etapie uruchomienia biznesu nie czas na zmniejszenie obciążenia czasowego i udanie się na zasłużony urlop? Te i inne dylematy będą zrodzić dyskusje i konflikty w gronie ścisłego kierownictwa firmy i prowadzić nawet do wycofania się z biznesu niektórych członków zespołu przywódczego. To wyjaśnia także przyczyny wyhamowania tempa wzrostu wielu firm, które miały udany start, a ich oferta została dobrze przyjęta przez rynek.
  4. Firma, która z powodzeniem pokonała etap rozruchu i weszła na trajektorię szybkiego wzrostu,  powinna być traktowana jako atrakcyjne miejsce pracy, z którym warto wiązać przyszłość.  Jednak, w dalszym ciągu gros ich wysiłku polega na „gaszeniu pożarów”, oczywiste jest poczucie silnego dyskomfortu wśród załogi. Pracownicy będą postrzegać firmę jako źle zorganizowaną, a jej właścicieli jako słabych menedżerów. Stąd tylko krok do decyzji o rezygnacji z pracy, co w przypadku dobrze wyszkolonej i sprawdzonej kadry będzie poważną stratą i ograniczyć możliwość rozwoju firmy.
  5. W fazie rozruchu  potrzebni byli  fachowcy od wszystkiego, z pełnym poświęceniem stawiający czoła trudnym wyzwaniom, działając ramię w ramię z właścicielami. Na etapie rozwoju,   wielu pracowników ze starej gwardii,  nie chce bądź nie jest w stanie wyspecjalizować się w konkretnej dziedzinie, i wtedy ich  pozostanie w firmie traci sens. Właściciele stają przed dylematem, czy można zwolnić pracownika, który wniósł istotny wkład w budowę firmy, niejednokrotnie kosztem życia osobistego?  Dylemat ten staje się trudniejszy, jeśli w grupie początkowej  są znajomi bądź krewni właścicieli. Jest to częste zjawisko, bo w fazie uruchomienia chodziło przecież o ludzi zaufanych, a krąg znajomych i krewnych był najbardziej oczywistym źródłem naboru.
  6. Z kolei nowy wymiar problemów finansowych wynika z radykalnie zwiększonej skali działania. W momencie pojawienia się kilku dużych zamówień, wzrost zapotrzebowania na kapitał obrotowy może znacznie przekraczać możliwości finansowe wspólników. Bez możliwości uzyskania kredytu  z banku może się okazać, że będziemy musieli zrezygnować realizacji części zamówień, a to z kolei będzie oznaczać  utratę szansy szybkiego przejścia na wyższą trajektorię obrotów.
  7. W stadium przyspieszonego wzrostu zachowują aktualność podstawowe reguły zachowania płynności finansowej przy braku finansowania zewnętrznego, a więc taktyka „stania na własnych nogach” (ang. bootstrapping). Jednakże przy zwiększonej skali obrotów, liczbie kontrahentów i transakcji, realizacja wspomnianej strategii będzie wymagała wdrożenia skutecznych narzędzi kontroli płynności finansowej (czyli kontroli stanu należności i windykacji, kontroli zapasów, wydatków oraz płatności własnych zobowiązań).
  8. Faza przyspieszonego wzrostu przypomina sytuację kierowcy samochodu, który z leśnej wyboistej ścieżki wyjechał na drogę pokrytą asfaltem. Daje mu  to możliwości przyspieszenia ale wobec licznych zakrętów i braku doświadczenia,  stwarza niebezpieczeństwo wypadnięcia z trasy. Liderzy  – „kierowcy” nowych biznesów muszą więc opanować sztukę przyspieszonego acz kontrolowanego wzrostu, bo tylko w ten sposób najszybciej osiągną zamierzone cele.

Licencja Creative Commons
O ile nie jest to stwierdzone inaczej wszystkie materiały na tej stronie są dostępne na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa - Na tych samych warunkach 3.0 Polska Pewne prawa zastrzeżone na rzecz Fundacji Edukacji i Rozwoju Przedsiębiorczości.
X