Żelazne zasady, czyli gotówka pod ręką |
Źródło: Gazeta wyborcza |
Gazeta Wyborcza 26-04-2005 Żelazne zasady, czyli gotówka pod ręką Małgorzata Juchniewicz-Rembelska, Olgierd Świerzewski* Tydzień temu pisaliśmy o planowaniu tempa wzrostu, aby nie stać się ofiarą własnego sukcesu. Dziś o temacie trudnym i poważnym, który łączy w sobie handel, finanse i logistykę - czyli o zarządzaniu kapitałem obrotowym Czy pamiętacie scenę z "Ziemi obiecanej" Andrzeja Wajdy, gdy jeden z trójki przyjaciół zakładających biznes (grany przez Wojciecha Pszoniaka) nie chciał zwrócić pożyczonych pieniędzy? Nawet to, iż były mu one potrzebne do założenia własnego interesu, nie tłumaczy jego zachowania polegającego na wykorzystaniu braku pisemnego potwierdzenia pożyczki i krzyczeniu, że nikt mu nic nie udowodni. Współcześni przedsiębiorcy często skarżą się, że od swych kontrahentów słyszą podobne słowa.- Proszę iść do sądu, ale wówczas więcej handlować nie będziemy. Spotkaliśmy wiele firm w Polsce, które zostały doprowadzone do upadłości przez niepłacących zobowiązań partnerów handlowych. Widzieliśmy też firmy, które zrozumiały, że sprzedaż to jeden składnik sukcesu - drugi, znacznie ważniejszy, to uzyskanie we właściwym czasie pieniędzy za sprzedany towar. Odmierzamy czas Rozsądne zarządzanie kapitałem obrotowym obniża zapotrzebowanie na kapitał konieczny do bieżącej działalności, a jednocześnie pozwala uniknąć problemów z nierzetelnymi kontrahentami. Posiadanie większych środków własnych wzmacnia pozycję przedsiębiorstwa podczas negocjacji warunków kredytowych z bankami, co ma też swoje wymierne korzyści. No dobrze, zapytacie, ale jak to zrobić? Byłoby idealnie, gdyby nasze działania toczyły się równolegle na dwóch frontach - pilnowania wskaźników rotacji oraz analizy kontrahentów pod kątem ich wypłacalności. Wskaźniki rotacji oblicza się zarówno dla należności, zobowiązań, jak i zapasów. Odpowiadają one na pytanie, ile dni mija, zanim nasze należności zostaną spłacone, zobowiązania uregulowane, a zapasy sprzedane. Takie dane możemy wykorzystać na wiele sposobów. Po pierwsze, zaczynamy od racjonalnej oceny. Czy to dobrze, że nasze zapasy leżą na składzie prawie pół roku, zanim je sprzedamy, że spłacamy nasze zobowiązania średnio po 14 dniach, mimo iż nasi kontrahenci dają nam na to 30 dni? I wreszcie jakie są przyczyny tego, że nie możemy się doczekać naszych należności? Po drugie, warto spróbować odwołać się do wskaźników innych firm z naszej branży, choć trzeba otwarcie powiedzieć, że ich uzyskanie może być dość trudne - zawsze jednak możemy spojrzeć na firmy giełdowe, których sprawozdania finansowe są jawne. Porównanie z najlepszymi daje nam możność równania do nich. Zakasujemy rękawy Kiedy już wiemy, ile czasu czekamy na gotówkę, pora odpowiedzieć sobie na podstawowe pytanie: jak możemy zmienić obecny stan rzeczy? Najtrudniejsze jest chyba zarządzanie należnościami. Potrzeba tu dużo rozsądku i twardej ręki. Najczęściej podejmowane przez firmy działania w praktyce obejmują promowanie płatności gotówką w momencie odbioru (rabaty gotówkowe). Często wykorzystywane są także narzędzia pozwalające zarówno na łatwe monitorowanie stan należności (na przykład automatyczna identyfikacja płatności), jak i ułatwiające ściąganie należnych sum (polecenie zapłaty polegające na przeniesieniu na bank czynności związanych ze ściąganiem należności). Jednak efektywne zabezpieczenie się przed powstaniem złych należności wymaga często podjęcia działań już na etapie poprzedzającym zawarcie pierwszej transakcji. Zanim sprzedamy, coś potocznie mówiąc, na krechę, spróbujmy ocenić, na ile nasz klient jest wiarygodny i rzetelny. Poza tym - zapasy. Tu wiele zależy od rodzaju prowadzonej przez nasz działalności i przyjętej strategii marketingowej. Gdy nad naszymi drzwiami powiesiliśmy szyld "1001 guzików", to siłą rzeczy musimy utrzymywać ich spore zapasy. Warto jednak zastanowić się, czy nie możemy zamienić naszego hasła z "mamy wszystko" na "zdobędziemy dla ciebie wszystko w krótkim czasie". Dobre relacje z dostawcami oraz sprawne systemy pozwalają lepiej planować dostawy, ograniczając czas składowania. Pamiętamy firmę, która potrzebowała 2 mln zł na bieżącą działalność, a w tym samym czasie aż 5 mln zł miała zamrożone w postaci niesprzedanego towaru. Po co takie wielkie zapasy? Na koniec nasze zobowiązania - tu zasada jest dość prosta. Generalnie chodzi o to, aby terminy zapłaty naszym dostawcom nie były krótsze od terminów, w jakich uzyskujemy gotówkę od odbiorców. Inaczej różnice będziemy zmuszeni finansować z własnych środków. Skąd pożyczyć? No dobrze, wiemy już, jak powinno wyglądać efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym, ale co zrobić, gdy do tej pory nie przykładaliśmy do tego zbyt dużej uwagi i dziś cierpimy na spore braki gotówki w kasie? Do dyspozycji mamy przede wszystkim kredyty bankowe (kredyt na rachunku bieżącym, kredyt rewolwingowy i kredyt obrotowy). Kiedy jesteśmy pod ścianą, można pomyśleć o factoringu - czyli sprzedawaniu należności, choć musimy pamiętać, że suma, jaką otrzymamy, będzie niższa niż wynikająca ze sprzedanej faktury. Ważne jest, by z wyprzedzeniem przewidywać zapotrzebowanie na kapitał, bo gdy wszystko się wali i pali, trudno będzie uzyskać kredyt obrotowy. Dodatkowo uwzględniajmy cykl gospodarczy. Im trudniejsza jest sytuacja w gospodarce, tym nie tylko trudniej o kredyt w banku, ale potęgują się także zatory płatnicze. Nasi klienci częściej niż zwykle nie będą regulować swoich należności w terminie. Siła kapitału O tym, jak ważny jest kapitał obrotowy w firmie, świadczy to, że spółki, które debiutują na giełdzie, część środków pozyskanych przy pomocy emisji przeznaczają nie tylko na inwestycje, ale także na wzmocnienie kapitału obrotowego. Tak w 2004 r. postąpił producent farb Śnieżka, podobne plany ma przygotowująca się do debiutu w 2005 r., zajmująca się produkcją rowerów, firma Kross (pisaliśmy o niej w "Moim Biznesie"). Jak wynika z naszych obserwacji, większość firm upada z powodu braku środków na działalności bieżącą, a nie z powodu braku rentowności. Na największe ryzyko wystąpienia problemów z płynnością narażone są właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa. Jak łatwo się zorientować, zarządzanie kapitałem obrotowym nie leży jedynie w gestii jednej osoby, ale jest procesem angażującym niemal wszystkich - od dyrektora finansowego i dyrektora handlowego po logistyków. Dlatego też w następnym odcinku bliżej przyjrzymy się logistyce i rozwiązaniom możliwym do zastosowania w naszej firmie. * Małgorzata Juchniewicz-Rembelska pracuje w dziale doradztwa transakcyjnego Ernst & Young, Olgierd Świerzewski jest menedżerem w dziale doradztwa transakcyjnego Ernst & Young. |